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会展项目管理者需要具备些啥?
更新时间:2019-12-30 09:48  作者:  点击次数:546

一、与贾布老师的讨论

在上周刚落幕的会展人未来领袖论坛上,我和来自上海喜布文化的贾布老师关于“策展人和项目经理人”角色有一番讨论。在她看来,在国内现行的项目中,策展人和项目经理人的身份是重合的。而在国外,特别是艺术展领域,策展人往往由艺术总监充当,即在文化素养和艺术修养具备一定高度的人。这个概念我也曾在2017年我们会展人读书会上分享过《策展人手册》(阿德里安•乔治,英国,北京美术摄影出版社,2017)。

但是,我们也发现国内的策展人不光肩负怎么花钱的工作,还承担钱从哪里来的责任。这个美国项目管理(PMP)中项目经理只需要按照“项目章程”照章办事的要求而言,其身份内容更广泛,工作也更繁重,所担负风险也更大,简而言之,策展人肩负项目发起人和项目管理者的双重角色,这点倒是符合阿德里安•乔治在《策展人手册》书内的描述。

二、与马国宜老师探讨

四天前,马国宜老师在其公众号“赛诺讯会展资讯”上发表了对《会展项目经理能力建设模型的思考》一文。文中,马国宜老师通过头脑风暴的方式收集来自于行业经营者、人力资源管理者和市场营销专业人士,收集大量对会展项目经理能力的看法和描述,甄别汇总并建立了相关模型。我赞赏马老师能运用方法论,钦佩她在学术的严谨,以及实操的务实。特别是借鉴质量管理中的“持续改进”,将其作为项目管理者和项目团队成员的重要素质。

以我的看法,会展项目管理者因具备四个知识体系和十种能力。

四个知识体系

1、经济学知识

经济学可以提高会展从业者认识社会和市场的能力。会展项目中所出现的宏观和微观分析、图形演绎、图标运用、数据和信息整理、预算支出、收益回报无不是建立在经济学基础知识之上。特别是热门的“创新”,如果不是基于经济学的基本常识,那就是盲人摸象。举个显著的例子,很多人在谈会展项目的资本运作,但如果项目管理者缺乏经济学知识,连投资、融资或者筹资中资金的时间价值都无法计算,那又如何确保项目甚至企业未来的盈利?

2、管理学知识

项目管理是实践学,项目管理的理论方法是科学,而将理论方法融入实践的就是艺术。人们将会展看做是服务型行业,但现代服务业不是给人端茶送水,也不仅是客户问题的解决者,而是由服务提供方与接受者共享设计、共同创造的服务过程。也就是现在非常流行的“服务设计”。这里包括设计学、组织行为学、成本学、营销学等等。提高这方面知识,我建议从事项目管理人员可以关注美国项目管理体系、英国项目管理体系或者澳洲项目管理体系,熟练掌握包括甘特图、进程报告、工作范围(工作职能)说明书、WBS等等常见的工具,有利于厘清项目管理的思路和步骤。

3、专业知识

行业都认为,会展项目经理必须是一个“一专多能”的综合型人才。这个“专”就是指专业知识。一个会展项目经理可以一年中会操作多个项目,每个项目所在行业都有特定的项目术语和行业知识,如果不具备,连项目沟通都会很困难,更别说对项目的理解和目标达成了。专业知识一方面来自不断的学习,另一方面在于悟性,而所谓悟性就是通过理论知识的积累和项目实践的领悟和反省所得来的。

4、应用知识

项目管理者也必须具备时间管理、风险管理、质量管理、采购管理、范围管理、沟通管理以及人力资源管理等诸多职能领域的知识。

十种能力

1、规划能力

规划不只是计划,规划的制订应在项目成员和识别干系人参与下进行。项目管理者必须对项目涉及的范围内容完全熟知,并在“项目章程”内进行工作,并为实施和控制项目制订相应的计划对策,做好项目进度安排和程序准备,和设计项目的组织、实施、控制等各项准备。

2、创新能力

从事项目管理,就像不会踏入同一条河一样。面临不同的项目,对项目管理者而言都是新颖的项目环境和各具挑战的需求。从事项目最忌讳的是复制,虽然复制的学习成本最低,但必然在市场丧失竞争力。创新能力一方面要求项目管理者在职位能力上创新,包括:对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性以及对问题的重新认识能力。创新能力另一方面要求项目管理者要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现产业的认知障碍和思想方法的障碍。

3、整合能力

在项目管理中,“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质。其实严格意义而言,项目整合管理和项目管理者整合能力是两个概念,针对项目管理者所说的整合能力是一种系统的整合力,包括信息、资源(人力资源和物质资源),就是能把项目相关的碎片化的信息和资源能够进行组合,在项目的实施过程,充分发挥信息的有利作用,并将资源的价值得到增值。

4、组织能力

项目管理者需能设计团队的组织架构,根据项目需求配备合适的团队成员,确定从上至下的工作规范,不光能组建合作,还必须有监管评估。这就需要项目管理者要有建立科学高效合作的团队,还要能体察组员的工作心里需求,具备短时间内达成共识管理的能力,带领团队成员实现项目目标而主动和积极的工作。

5、领导能力

有人的地方就有江湖,项目管理者应具备掌握解决冲突和管理人事事务的方法,掌握分析团队发展阶段和最大程度提高团队效率的实践经验。为了能够使项目团队中的每位成员都能最大程度发挥自身能力,项目管理者都应该找到最可能获得成功的领导方式,找出最适合本团队的领导和沟通方式。项目管理中,领导是一种管理方式,绝不能看成一个高度,记住“项目团队绝不可能是一个人在战斗”。

6、协调能力

项目管理者的协调能力是指正确处理项目内外各方面关系,解决各种矛盾的能力。一方面,项目经理要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系,全面实施目标;另一方面,项目经理要能够协调项目与社会各个方面的关系,尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境,减少或避免各种不利因素对项目的影响,争取项目最大范围的支持(在美国项目管理体系中,这被称为干系人管理)。

7、决策能力

实施项目就要面对和解决各种各样的问题,如项目的范围的确定、最优方案的甄别等。项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法解决,因此项目管理者必须具有很强的决策能力。同时,也需要具备系统的思维能力(就是马国宜老师在文中谈及的逻辑思维)。在运用系统的概念与观点分析处理问题时,把研究的对象作为一个整体来分析。既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系,又要注意各要素间的协调配合,服从整体优化的要求。要综合考察项目内外关系系统的运动和变化,以保证科学地分析和解决问题。

8、学习能力

项目管理者的学习能力有三个层次,第一层是具备搜集、整理各种项目信息,并有一定科学方案和利用有效工具消化、吸收,转换到从事项目中的能力;第二层通过学习总结,能够形成对所从事的项目管理思维方式和行动上的改变,从而改进项目管理方法的,并应用到项目管理实践中去的(这可能比较符合马国宜老师提出的“持续改进”的观点)。第三层含义,整合项目管理知识,形成科学理论体系,“反哺”行业发展需求。

9、风控能力

项目管理中所面对的风险包括给项目带来积极促进作用的正风险,或造成损失伤害的负风险,而且风险是存在于项目全过程的,这就要求项目管理者具备风险的识别、预判、适应和应变的能力。当然风控能力也是对项目管理者心理素质的考验。

10、沟通能力

沟通能力包含着表达能力、倾听能力。沟通能力看起来是外在的东西,而实际上是个人素质的重要体现,它关系着一个人的知识、能力和品德。沟通的终极目标是确立信任。““信任是一切有意义的人际关系的核心所在。没有信任,就没有付出,没有人际关系,没有风险承担。”良好的沟通,对内,形成融洽的项目团队关系,从而有利于项目的进行;对外,为团队在外界树立起良好形象,赢得对项目实施更多的有利因素。

三、与楚有才老师的对话

今天,楚有才老师给我看了他于2017年7月发表在“会议圈”公众号上的《像创业那样做会展项目》。这让我想起上海应用技术大学王晶老师推荐我看路江涌先生的《共演战略》。如果说2019年我所阅读过印象最深,并最有感悟的书籍,肯定当推此书。

书中提出,在复杂多变的营商环境中企业经营者面临两大难题,即发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。“往哪去”和“如何去”是战略管理要回答的企业发展核心问题,而发展方向的不确定性代表着“往哪去”不确定,发展路径的不连续性代表着“如何去”不清楚。

当未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性双低时,企业的内外部环境处于“恒常”状态,企业未来发展的方向是确定的,通向未来的发展路径是连续的。这种情况下,企业可以相对容易地规划发展战略,这种战略思路被称为“计划式战略”(planning strategy)。

当企业家面对较低的未来发展方向不确定性和较高的发展路径不连续性时,企业的内外部环境处于“动荡”状态,企业基本上可以判断企业发展的大方向,但实现战略发展目标的道路上阻碍重重。这时候,企业家通常可以采用的是愿景式战略(visionary strategy),即带领企业朝着心中笃定的未来目标进发,并利用远大的使命和愿景引导企业克服发展路径上的不连续性。

当企业有能力克服发展路径上的不连续性,但因为发展方向的不确定性很高,不知道怎么选择未来的方向时,企业的内外部环境处于“无常”状态。在这种情况下,适合企业发展的战略是涌现式战略(emergent  strategy)。涌现式战略指的是通过简单的规则激发复杂的集体行为,发挥组织的学习能力和自下而上的活力,使企业能够适应不确定的外部环境。涌现和自组织是复杂系统的两个重要特征。

最后一种情况是,创业者和企业家并不能清晰地确定未来的发展方向,而且未来发展采取什么方式更好也不确定。在这种情况下,适合企业发展的战略是适应式战略(adaptive  strategy),采取快速适应环境变化的措施,不断调整自己的发展方向和做事的方式。

(划线部分文字取自书中原文)

以上观点借鉴套用在项目管理中,同样适用。项目始终处于纷乱复杂的环境,具备不确定性和不连续性的特征。项目团队是由项目管理者(往往是项目经理)引领,由各组成要素组成的工作网络,通过一定的规则形成集体行为,完成信息处理,资源分配、执行落实并通过学习和进化适应的过程,以应对项目所处环境的不确定性和不连续性。

以上所思、所得,也仅是个人从事项目管理的一些感悟,所列项目管理者需具备的知识结构和能力也并非原创,而且这些知识和能力在其他管理者身上同样需要,但我们对项目管理者需要有准确的定位和赋予恰当的工作内涵,毕竟在现实项目中,我们对项目管理者的期许会非常大,甚至超出PMP定义的项目管理工作范围,这也是我文中回避使用“项目经理”或者“项目总监”称谓而用“项目管理者”的原因。

笔者对于会展项目管理的学习和探索中,也欢迎有志之士共同参与,与其抱残守缺,不如拾漏补遗,向前看也能为国内的会展项目管理革故鼎新做点力所能及的贡献。


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